Günümüz Dünyasında Başarı Herkese Aynı Kapıyı mı Açıyor?
İnsan hayatında bazı engeller vardır; somut değildir, elle tutulmaz, gözle görülmez ama varlığı en az beton duvarlar kadar gerçektir. Kimi zaman bir bakışta, kimi zaman bir cümlenin arasında, kimi zaman da hiç söylenmeyenlerin yarattığı boşlukta hissedilir. Birey uzun yıllar boyunca emek verir, kendini geliştirir, sorumluluk alır, yetkinliklerini artırır, üretir, katkı sunar ve çoğu zaman başarılı olur. Ancak bir noktada ilerleyişi durur. Ne kadar çabalarsa çabalasın, sanki görünmez bir eşikte takılı kalmış gibidir. İşte bu deneyim, sosyal bilimler literatüründe “cam tavan” olarak adlandırılan olgunun gündelik hayattaki karşılığıdır. Cam tavan, bireyin resmi olarak yasaklanmadığı, açıkça engellenmediği, hatta çoğu zaman teşvik ediliyor gibi göründüğü hâlde, fiilen belirli bir noktadan öteye geçememesini ifade eden karmaşık bir yapıdır. Bu yapı; kurumsal uygulamalar, kültürel kalıplar, örtük beklentiler ve yerleşik güç ilişkilerinin iç içe geçmesiyle oluşur. En önemli özelliği ise büyük ölçüde görünmez olmasıdır. Görünmez olduğu için de çoğu zaman inkâr edilir, hafife alınır ya da bireysel yetersizliklerle açıklanmaya çalışılır.
Cam tavan kavramı ilk ortaya atıldığında daha çok kadınların kariyer yaşamında karşılaştıkları engeller üzerinden tartışılmıştır. Nitekim toplumsal cinsiyet eşitsizliği, bu olgunun en belirgin yüzlerinden biridir. Ancak zamanla yapılan araştırmalar ve saha gözlemleri, cam tavanın yalnızca cinsiyetle sınırlı olmadığını açıkça ortaya koymuştur. Yaş, sınıfsal köken, sosyoekonomik düzey, etnik kimlik, engellilik durumu, göçmenlik deneyimi, ebeveynlik, hatta bireyin kişilik özellikleri bile bu görünmez sınırların oluşmasında etkili olabilmektedir. Dolayısıyla cam tavan, belirli bir grubun değil, eşitsizlik üreten sistemlerin dışında bırakabildiği herkesin deneyimleyebileceği bir olgudur.
Bu noktada önemli bir ayrım yapmak gerekir. Cam tavan, bireyin yeterli olmadığı için yükselememesi anlamına gelmez. Aksine, çoğu zaman birey yeterli olduğu hâlde, hatta birçok açıdan yetkinliği kanıtlanmış olmasına rağmen ilerleyemez. Bu durum, performans ile ödüllendirme arasındaki ilişkinin kopmaya başladığını gösterir. Yani sistem, her zaman en yetkini değil; çoğu zaman en tanıdık olanı, en benzeyeni, en “uyumlu” görüneni yukarı taşır. Uyum kavramı burada kritik bir rol oynar. Kurumsal yapılarda uyum, sıklıkla sorgulamamak, itiraz etmemek, mevcut düzeni rahatsız etmemek anlamına gelir. Oysa bilimsel açıdan bakıldığında gerçek uyum, farklılıkların bir arada var olabilmesiyle mümkündür. Ancak pratikte çoğu kurum, uyumu benzerlik üzerinden tanımlar. Bu da farklı olanın görünmez biçimde elenmesine yol açar. Cam tavanın en sarsıcı yönlerinden biri, çoğu zaman açık bir reddedilme yaşanmamasıdır. Kimse bireye doğrudan “sen bu pozisyon için uygun değilsin” demez. Bunun yerine daha muğlak ifadeler kullanılır: “Biraz daha zamana ihtiyacımız var”, “Şu an için doğru zaman değil”, “Seni başka bir rolde daha faydalı görüyoruz”, “Biraz daha deneyim kazanmalısın”. Bu cümleler tek başına bakıldığında makul ve hatta yapıcı gibi görünebilir. Ancak yıllar boyunca tekrarlandığında, bireyin zihninde yıpratıcı bir soru oluşur: “Acaba bende ne eksik?”
Bu sorunun tehlikeli yanı şudur: Yanıt çoğu zaman sistemde değil, bireyin kendisinde aranır. İnsan zihni, yaşadığı olumsuzlukları kişiselleştirmeye yatkındır. Özellikle sorumluluk sahibi, çalışkan ve yüksek standartlara sahip bireyler, yaşadıkları tıkanıklıkları kendi yetersizliklerinin kanıtı gibi görme eğilimindedir. Böylece cam tavan, yalnızca dışsal bir engel olmaktan çıkar; bireyin iç dünyasında da yeniden üretilmeye başlanır. Bu içselleştirme süreci, benlik algısını doğrudan etkiler. Birey yalnızca “ne yapabiliyorum?” sorusunu değil, “ben kimim?” sorusunu da sorgulamaya başlar. Başlangıçta özgüvenle kurulan kimlik, zamanla yerini şüpheye bırakır. Kişi kendisini eskisi kadar yetkin hissetmemeye başlar. Oysa çoğu zaman değişen bireyin kapasitesi değil, maruz kaldığı koşullardır. Bu noktada psikolojik bir savunma mekanizması devreye girer: geri çekilme. İnsan, sürekli hayal kırıklığı yaşadığı alanlardan uzaklaşarak kendini korumaya çalışır. Daha az talep eder, daha az görünür olur, daha az iddialı hedefler koyar. Toplantılarda daha az konuşur, yeni projelere gönüllü olmaktan kaçınır, liderlik rolü üstlenme konusunda isteksizleşir. Dışarıdan bakıldığında bu durum “motivasyon kaybı” ya da “isteksizlik” olarak yorumlanabilir. Oysa çoğu zaman bu, defalarca kapısı kapatılmış birinin geliştirdiği bir öz-koruma stratejisidir. Bu geri çekilme hali zamanla kronikleşebilir. Birey artık yalnızca yükselmeyi değil, yükselmeyi istemeyi de bırakır. Bu, cam tavanın en ağır sonuçlarından biridir. Çünkü insanın hayal kurma kapasitesi zedelendiğinde, yaşamın birçok alanında bir daralma başlar.
Özellikle kariyerinin ortasında olan bireyler için bu süreç ayrı bir kırılma yaratır. Ne yolun başındaki tazeliğe sahiptirler ne de yolun sonundaki kabullenişe. Geçmişte verdikleri emekle geldikleri noktayı karşılaştırırlar ve aradaki farkı anlamlandırmaya çalışırlar. Bu anlamlandırma süreci sağlıklı ilerlemezse, kişi kendisini sert biçimde yargılamaya başlayabilir. Bu noktada suçluluk duygusu da tabloya eklenir. Birey, daha fazlasını istemeyi ayıp ya da nankörlük gibi algılayabilir. “Şükretmem lazım”, “En azından bir işim var”, “Daha kötüsü de olabilirdi” gibi cümleler, yüzeyde gerçekçi görünse de bazen bastırılmış bir hayal kırıklığının üzerini örter. Şükür ile haksızlığa razı olmak arasındaki çizgi çoğu zaman fark edilmeden aşılır.
Bireyin yaşadığı bu içsel süreçler, yalnızca kişisel bir mesele olarak ele alındığında eksik kalır. Çünkü cam tavan, bireysel deneyimlerden çok daha büyük bir bağlamın ürünüdür. Bu bağlamın merkezinde kurumsal yapılar, güç ilişkileri ve yerleşik normlar yer alır. Kurumlar, çoğu zaman kendilerini tarafsız ve liyakate dayalı yapılar olarak tanımlar. Ancak uygulamada, resmi politikalar ile fiili pratikler arasında belirgin farklar bulunabilir. Bu farklar, cam tavanın beslendiği en önemli alanlardan biridir. Kurumsal yapılarda terfi ve ödüllendirme süreçlerinin nasıl işlediği, görünmez engellerin oluşumunda belirleyici rol oynar. Eğer terfi kriterleri açık, ölçülebilir ve şeffaf değilse, değerlendirmeler büyük ölçüde yöneticilerin öznel yargılarına dayanır. Öznel yargılar ise kaçınılmaz olarak bireysel önyargıları, kültürel kalıpları ve kişisel tercihleri içinde barındırır. Bu durum, benzer özelliklere sahip kişilerin birbirini seçtiği, farklı olanın ise sistem dışında kaldığı bir döngü yaratır.
Bu döngü zamanla kendini yeniden üretir. Üst kademelerde belirli profiller yoğunlaştıkça, “ideal çalışan” ve “ideal lider” imgesi de bu profillere göre şekillenir. Böylece farklı özelliklere sahip bireyler, henüz değerlendirme aşamasında bile dezavantajlı konuma düşer. Bu dezavantaj çoğu zaman açıkça ifade edilmez. Ancak kararların sonuçlarında kendini gösterir. Burada “görünmez ayrıcalıklar” kavramı önem kazanır. Görünmez ayrıcalıklar, bireyin herhangi bir çaba göstermeden sahip olduğu ve çoğu zaman farkında bile olmadığı avantajlardır. Doğru çevrede doğmuş olmak, belirli sosyal ağlara sahip olmak, yöneticilere benzer özellikler taşımak bu ayrıcalıkların örnekleridir. Bu tür avantajlara sahip bireyler, çoğu zaman kendi başarılarını yalnızca kişisel çabalarının sonucu olarak görür. Oysa aynı koşullara sahip olmayan bireyler için yol çok daha engebelidir. Cam tavan, yalnızca “yukarı çıkamama” meselesi değildir. Aynı zamanda bireyin bulunduğu pozisyonda sıkışıp kalması, yatay hareketliliğinin de sınırlanması anlamına gelir. Kişi, yetkinliklerini geliştirebileceği alanlara geçmekte zorlanabilir. Bu durum, kariyer gelişiminin tekdüze hale gelmesine yol açar. Tekdüzelik ise uzun vadede motivasyon kaybını beraberinde getirir.
Bu noktada tükenmişlik kavramı devreye girer. Tükenmişlik, yalnızca aşırı iş yüküyle açıklanabilecek bir durum değildir. Daha çok, emek ile karşılık arasındaki dengenin bozulmasıyla ilişkilidir. İnsan, ne kadar çabalarsa çabalasın karşılığını alamadığını hissettiğinde, yaptığı işin anlamı zayıflar. Anlam duygusunun zayıflaması ise psikolojik dayanıklılığı ciddi biçimde sarsar. Tükenmişlik yaşayan birey, çoğu zaman kendini suçlar. “Demek ki yeterince güçlü değilim”, “Demek ki bu tempoya uygun değilim” gibi düşünceler zihni meşgul eder. Oysa sorun çoğu zaman bireyin dayanıklılığında değil, maruz kaldığı adaletsiz koşullardadır. Ancak bu ayrımı yapmak her zaman kolay değildir.
Cam tavanın önemli sonuçlarından biri de duygusal emek yükünün artmasıdır. Özellikle kadınlar ve bazı dezavantajlı gruplar, iş ortamlarında yalnızca teknik işlerini değil, aynı zamanda ilişkisel süreçleri de yönetmek zorunda kalır. Ortamı yumuşatmak, çatışmaları yatıştırmak, başkalarını desteklemek, empati göstermek gibi roller sıklıkla bu bireylere yüklenir. Bu emek, kurumların işleyişi açısından son derece değerlidir. Ancak çoğu zaman performans değerlendirmelerinde görünmez kalır. Görünmez emek görünmez kaldıkça, değersizleşir. Değersizleşen emek ise bireyin kendine verdiği değeri de etkiler. Kişi, katkılarının fark edilmediğini düşündüğünde, zamanla içsel bir kırgınlık geliştirir. Bu kırgınlık açık bir öfke olarak değil, sessiz bir uzaklaşma olarak ortaya çıkar. Rol modellerin yokluğu da cam tavanın güçlenmesine katkı sağlar. İnsan, kendine benzeyen birinin belirli bir noktaya gelebildiğini gördüğünde, kendi ihtimallerine daha kolay inanır. Eğer üst kademelerde kendine benzeyen kimse yoksa, bilinçdışı düzeyde “demek ki benim gibiler buraya ait değil” düşüncesi gelişebilir. Bu düşünce, bireyin hayallerini farkında olmadan sınırlar. Bu sınırlama zamanla normalleşir. İnsan, başta adaletsizlik olarak gördüğü pek çok şeyi olağan kabul etmeye başlayabilir. “Zaten sistem böyle”, “Değişmez” gibi cümleler, bu kabullenişin ifadesidir. Ancak normalleşen her eşitsizlik, biraz daha kök salar. Bu noktada sessizliğin rolü büyüktür. Cam tavan deneyimleri çoğu zaman dile getirilmez. Çünkü dile getirildiğinde yanlış anlaşılma, damgalanma ya da “sorun çıkaran” olarak etiketlenme riski vardır. Bu nedenle birçok birey yaşadıklarını içinde tutar. Oysa konuşulmayan her deneyim, görünmez engellerin varlığını sürdürmesine katkı sağlar.
Buraya kadar çizilen tablo karamsar görünebilir. Ancak bu, değişimin mümkün olmadığı anlamına gelmez. Aksine, sorunların görünür hale gelmesi, dönüşümün ilk adımıdır. Bireysel düzeyde atılabilecek en önemli adımlardan biri, yaşananların adını koyabilmektir. “Ben yetersizim” yerine “Ben yapısal bir engelle karşı karşıyayım” diyebilmek, bakış açısını kökten değiştirir. Bu farkındalık, bireyin kendine yönelttiği sert eleştiriyi yumuşatır. Bir diğer önemli adım, kendi emeğini sahiplenmektir. Birey, yaptığı işleri küçümsemek yerine, somut biçimde ortaya koyabilmelidir. Bu, kendini övmek değil; emeğinin hakkını teslim etmektir. Destek ağları oluşturmak da bu süreçte koruyucu bir faktördür. Benzer deneyimler yaşayan bireylerle kurulan bağlar, yalnızlık hissini azaltır. Ayrıca deneyim paylaşımı, farklı baş etme yollarının öğrenilmesini sağlar. Kurumsal düzeyde ise şeffaflık temel bir gerekliliktir. Terfi kriterlerinin açık olması, değerlendirme süreçlerinin standartlaştırılması ve geri bildirim mekanizmalarının güçlendirilmesi, görünmez engellerin etkisini azaltır. Yöneticilerin kendi önyargılarını fark etmeleri ve sorgulamaları da dönüşümün önemli bir parçasıdır. Herkesin bilinçdışı varsayımları olabilir. Önemli olan, bu varsayımların karar süreçlerini ne ölçüde etkilediğini görebilmektir.
Değişim çoğu zaman büyük sıçramalarla değil, küçük ama istikrarlı adımlarla gerçekleşir. Bir kişinin yükselmesi başka birine umut verir. Bir kurumun politikasını gözden geçirmesi başka kurumlara örnek olur. Bu küçük adımlar birikerek daha büyük dönüşümlerin zeminini hazırlar.
Ve belki de en radikal soru şudur: Kimlerin yükselebileceğine karar veren bu görünmez mekanizmalar, gerçekten liyakati mi yoksa alışkanlıkları mı ödüllendiriyor?
Doç. Dr. Yeşim
SIRAKAYA
